«Расскажите о своих достижениях на последнем месте работы»;
«Какова была Ваша роль в этом проекте?»;
«Что Вам приносит наибольшее удовлетворение в Вашей работе?».
Главное - это верная интерпретация ответов.
Как определить, к какому типу относится сотрудник?
Во время собеседования надо задавать специальные вопросы. Вот примеры:
- «Расскажите о своих достижениях на последнем месте работы»;
- «Какова была Ваша роль в этом проекте?»;
- «Что Вам приносит наибольшее удовлетворение в Вашей работе?».
Главное - это верная интерпретация ответов.
Люди результата
Для них характерны ответы с использованием конкретных фактов, цифр или других количественных показателей (например, «...перевыполнил план на 50%», «внедрил новые стандарты работ», «увеличил клиентскую базу на 20%, «открыл офис с нуля...» и т. д.).
Люди процесса
Отвечая на вопросы, они отмечают свою роль в работе с клиентами: «я долго общался с клиентом и полностью разобрался в процессе...», «мы с ним хорошо понимаем друг друга...», «я всегда в курсе его дел, у нас доверительные отношения». Говоря о достижениях, нередко описывают командные результаты: «отдел продаж, для которого мы готовили аналитический отчет и презентационные пакеты, всегда стабильно выполнял план».
Вот еще одно наблюдение, которое поможет Вам определить типы сотрудников. Наши риелторы трудятся посменно, поэтому часто делят рабочее место на двоих. Так вот, «результатник» может работать буквально на коленке и не будет ждать, когда коллега уйдет и освободит ему место. «Процессник» же, напротив, всегда ждет освобождения рабочего места, потом наводит порядок на столе, «настраивается» и только после этого отправляет срочное письмо или делает деловые звонки.
Как строить отношения и мотивировать сотрудников в зависимости от типа
И у людей результата, и у людей процесса возникают проблемы с управлением временем и личной результативностью, однако у каждого типа они вызваны разными причинами. Мы помогаем всему персоналу повышать эффективность с помощью тренингов. Они посвящены разным темам, например основам самоменеджмента, стрессменеджмента, тайм-менеджмента, целеполагания и самомотивации; основам эффективных продаж в сфере недвижимости. Таким образом, и люди процесса, и люди результата могут научиться использовать свои сильные стороны на сто процентов. Вместе с тем, в мотивации сотрудников двух типов существуют принципиальные отличия.
Управление типом сотрудников «результат»
Внутренний вопрос таких типов сотрудников: что я должен сделать прямо сейчас, чтобы быстро заключить сделку (продать или купить квартиру)? Ответив на него в общих чертах, они сразу начинают действовать. Вот что стоит делать, чтобы не мешать, а помогать такому персоналу добиваться результата:
- Ставить цели по технологии SMART. Важно, чтобы все эти цели касались обозримого будущего. Также замечу, что, давая задание сотруднику, нацеленному на результат, руководитель обязан не только ясно сформулировать цель, но и обосновать ее с точки зрения выгод (желательно, количественных). Люди результата не станут добросовестно выполнять задание, если Вы не ответите им на вопрос «зачем?». Например: зачем нужно дежурить вечером в офисе? зачем участвовать в дне открытых дверей? зачем проходить тренинги по продажам? и т. п.
- Дать полную свободу действий, но при этом нужно определить ключевые точки контроля. Например, наши руководители обсуждают с подчиненными результаты работы за неделю, проверяют готовность пакета документов перед каждой сделкой и правильность итоговых расчетов по договору.
- Установить сдельную оплату труда. Возможность влиять на размер своего дохода хорошо стимулирует людей результата.
- Передать помощнику часть рутинной работы, в том числе оформление документов, сбор статистики, размещение рекламной информации в СМИ и пр. Как показывает наша практика, от такого распределения зон ответственности выигрывают все.
Управление типом сотрудников "процесс"
Внутренний вопрос таких сотрудников: как нужно выстроить работу, чтобы заключить сделку (продать или купить эту квартиру)? Для людей процесса важны условия работы и доступность необходимых инструментов, здоровая атмосфера в коллективе, хорошие взаимоотношения с клиентами. Вот как стоит вести себя руководителю с такими подчиненными:
- Регулярно обсуждать планы и результаты работы, а также возникающие проблемы.
- Стандартизировать деятельность, обеспечить стабильность во всем. Важно разработать регламенты, распределить зоны ответственности, когда за каждым закреплен свой участок работы.
- Обеспечить необходимыми ресурсами. Для «процессника» наличие оборудованного рабочего места более важно, чем для «результатника».
- Создать комфортную обстановку (удобные переговорные комнаты, зона для чаепития и пр.), а также благоприятную атмосферу. Кроме того, мы привлекаем таких сотрудников к общественной деятельности – предлагаем провести корпоративный субботник (посадка деревьев, уборка территории) или новогодний праздник для детей-сирот. Просим помочь с организацией выездного собрания руководителей (планерка-путешествие), ежегодного турслета предпринимателей Ярославля и т. п.
Мотивация труда сотрудников от А до Я
По нашей статистике, продают лучше риелторы, нацеленные на результат. Обычно они заключают больше сделок, выполняют план. Зато сотрудники, ориентированные на процесс, способны «отшлифовать» продукт (коммерческое предложение), доведя его до совершенства. Они внимательны к клиентам, их не пугают сложности планирования и документооборота. У таких риелторов более успешно проходят презентации объектов недвижимости. Что касается того, кто лучше «дожимает» нерешительных (сложных) клиентов, практика показывает, что «результатник» действует в этом случае более оперативно и может заключить договор быстрее «процессника».
Если говорить о руководителях, то тут также быстрее выводят команду на выполнение плана менеджеры, нацеленные на результат. Но при условии, что у них есть помощники-«процессники» (офис-менеджеры, бухгалтеры). Верно и обратное: менеджеры, ориентированные на процесс, добиваются успеха, если у них в подчинении есть специалисты, нацеленные на результат.
При этом на разных этапах проекта соотношение двух типов сотрудников должно отличаться. Речь, в частности, идет только об оказании риелторских услуг. Так, на этапе продвижения нового продукта на рынок, когда мы, например, создали отдел по продаже и оформлению земельных участков, требуется больше людей результата (до 70% команды). Позже к проекту следует подключить больше людей процесса (до 50% команды) – они обеспечат хороший сервис, помогут не потерять клиентов.