Формирование отдела продаж страховой фирмы


отдел продаж страховой компании

  Сегодня я хотел бы поговорить о структуре отдела продаж и методах ее модификации на примере работы Центра корпоративного страхования, с учетом применения знаний о психологии людей.
На рисунке 1 изображена текущая структура управления центра корпоративного страхования одной крупной компании.

otdel 1
Я не стал рисовать большое количество менеджеров по продажам, т. к. нам важна сама структура. Надо понимать, что в штатном расписании таких должностей может быть от одного до десяти и более,т. к. все зависит от размера компании.

При такой структуре отдела, каждый менеджер заинтересован создать свою базу, в которую необходимо привлекать как можно большее количество клиентов и страховых премий соответственно, но при этом, он не заинтересован делиться своей клиентурой и сведениями со своими коллегами по отделу, т. к. его мотивация зависит от его клиентской базы.
При таком положении дел, в коллективе будет создаваться дух соперничества и разобщенности, т. к. сотрудники будут не взаимодействовать, а скрывать максимальное количество информации из-за страха потерять уровень дохода.

Так же, данная структура взаимоотношений провоцирует появление коррупционных схем среди менеджеров. Они могут начать использовать ограниченность информированности руководства для того, чтобы сообщать заведомо ложную информацию о клиентах и проходящих сделках.
С уходом любого специалиста можно будет ожидать и потерю его клиентов, т. к. у организации не будет обновленной информации даже об актуальных каналах связи с клиентами (в организациях меняются телефоны, контактные лица и прочее). Не говоря уже и о том, что клиенты не будут понимать, к кому им необходимо обратиться. Естественно, что этот рынок достаточно конкурентный и сразу найдутся желающие «подобрать» потерянных клиентов. Среди них, вполне возможно, будут и новые работодатели ушедшего менеджера.

В функциональные обязанности, при такой схеме работы, будут входить следующие составляющие:

  • Поиск новых клиентов;
  • Сопровождение текущих;
  • Передача информации в группу подготовки документации;
  • Передача готового пакета документов клиентам.

Теперь, давайте обратим внимание на следующие моменты. Все работники центра в данном случае располагаются в одном помещении. При текущей схеме работы, менеджерам необходимо постоянно ходить к специалистам по оформлению документации (далее по тексту специалист) в другое помещение. Только на переходы тратиться немало времени. Еще больше времени тратиться на информирование специалиста о нюансах каждого договора. В случае возникновения вопросов, специалисту необходимо опять вызывать менеджера по продажам или же связываться с ним по телефону. Если менеджер находится на переговорах вне офиса, то вопрос отойдет в сторону. Обозначая данный момент, нельзя не озвучить тот факт, что между отделами могут быть разные отношения, т.к. специалисты имеют других руководителей и не входят в подчинение отделу продаж, то работа в них может строиться по другим принципам, нежели того хотят менеджеры по продажам услуг. Практика анализа организаций подсказывает нам, что нередки случаи, когда разные подразделения одной организации могут иметь натянутые отношения. Не раз мы были свидетелями фактов создания бюрократических барьеров при передаче поручений из одного отдела в другой. Причин на это может быть множество. Тут могут быть и взаимные обвинения, и конфликт руководителей, и многие другие.

Проанализировав все отрицательные моменты, мы предлагаем внести коррективы в действующую модель работы данного предприятия.
На Рисунке 2 обозначена новая модель организации работы и взаимодействия.
otdel 2
Что же изменилось в данной схеме работы? Визуально довольно сложно определить основополагающие моменты. Поэтому давайте разберем подробнее по каждому пункту:

1. Появляется единая база данных. На самом деле, это должна быть не просто база данных, а система ERP, в которой будут фиксироваться все операции менеджеров (начиная от звонка клиента до заключения договора). Там должны содержаться все сведения о потенциальных и текущих сделках и клиентах. Планы компании и планы отдельных сотрудников. Информация в ней должна постоянно актуализироваться.
Анализируя информацию из этой системы, руководители разных уровней всегда будут иметь представление о том, как выполняется работа.
Потеряв часть сотрудников, организация не утратит доступ к своим клиентам.
Немаловажным моментом является целостность этой системы, то есть она не должна быть реализована путем работы нескольких приложений. Чем больше приложений, тем больше вносится несостыковок в работу. Просто переключаясь с одного приложения на другое, теряется время и внимание работника.

2. Текущая схема работы предполагает, что все менеджеры, занимающиеся продажами должны работать командно. Все сведения о сделках, звонках и переговорах должны ими заноситься в единую базу. Мотивация сотрудников должна строиться из коллективной работы за отчетный период. Заработная плата должна делиться на две части — постоянную и премиальную. Премиальную часть своей зарплаты они должны получать по итогам работы всего подразделения. Надо отметить, что необходимо дополнительно премировать сотрудников, которые по итогам работы в отчетном периоде добились большего прироста клиентов или страховой премии. Надо понимать, что не всегда будет получаться одинаково хорошо увеличивать базу клиентов, и поэтому эти выплаты не будут регулярными. Регулярной доплатой будет только результат коллективной деятельности.

Вполне вероятно, что часть сотрудников будет создавать вид деятельности и пытаться получать надбавки вместе со всеми, но ERP система позволит быстро выявлять таких нерадивых работников. С ними необходимо проводить разъяснительную работу. В случае неоднократных попыток проявления такого поведения в работе, логично было бы освобождать провинившихся от своей должности, т. к. их поведение негативным образом скажется на командном духе организации. Итоги работы необходимо озвучивать по окончанию каждого отчетного периода на общем собрании. 
Продолжение следует ...


Тэги:  продажи, сотрудники, анализ